Jak zatrudnić swojego dyrektora?
Rynek pracodawcy zmienia się w rynek pracownika, co oznacza, że coraz częściej to kandydaci dyktują warunki. Ten trend jest szczególnie widoczny wśród kadry specjalistów, o którą pracodawcy muszą zabiegać ze szczególną uwagą. Jak robić to skutecznie? O to zapytaliśmy Bartosza Grajewskiego, właściciela firmy rekrutacyjnej Recruit.pl.
Mówi się, że fachowcy zawsze mogą liczyć na zatrudnienie, jednak firmy mają spory problem z angażowaniem pracowników na wysokie, dyrektorskie stanowiska. Z czego wynika ta trudność?
Mogę mówić tylko na podstawie moich doświadczeń w pracy z Klientami, a te wskazują ostatnio na bardzo silne tendencje do minimalizowania ryzyka zatrudnienia nietrafionego kandydata.
Zawsze, gdy oczekiwania są bardzo wysokie, tak jak w wypadku rekrutacji na wysokie, dyrektorskie stanowiska, sito rekrutacji jest bardzo gęste. W rezultacie skutkuje to fiaskiem lub podjęciem błędnej decyzji i zatrudnieniem np. wypalonego menedżera z bezpośredniej konkurencji, który co prawda spełnia wyśrubowane wymagania dotyczące doświadczenia i referencji, ale nie będzie efektywny i zrujnuje zespół. Trochę uogólniając, często prezesi podejmujący decyzje są mało kreatywni, ulegają rutynie i boją się podejmować mądre ryzyko.
Innym problemem, często poważniejszym, jest uleganie iluzji trafności intuicyjnego wyboru kandydata, co następuje często po jednej, dwóch rozmowach, bez zastosowania standaryzowanych narzędzi rekrutacyjnych w celu uczciwego porównania najlepszych kandydatów. Kolejnym jest przewlekły proces rekrutacyjny, który (nawet w ostatniej fazie) potrafi trwać po 3 – 6 miesięcy uzgodnień, ponownych spotkań na najwyższym szczeblu „z przełożonymi przełożonych”. W rezultacie najbardziej wartościowi kandydaci tracą zainteresowanie ofertą lub znajdują inną lepszą i szybszą pracę.
Podsumowując, jeżeli miałbym wybrać trzy przyczyny (w dowolnej kolejności), wskazałbym na wygórowane wymagania wobec kandydatów, brak dobrych narzędzi rekrutacyjnych w tym przygotowania rekrutacji oraz za długi czas podejmowania decyzji.
Jak w takim razie powinien wyglądać proces takiej rekrutacji i czym różni się od zatrudniania szeregowego pracownika?
Proces rekrutacji ma trzy podstawowe fazy, niezależnie od wysokości stanowiska na które rekrutujemy. Są to pozyskiwanie (candidate sourcing), selekcja lub ocena (candidate selection/assessment) i wreszcie sama ostateczna decyzja i negocjacje oferty (decision/offer).
Różnica polega na trudności i skali, zwykle pozyskanie szeregowego pracownika jest łatwiejsze, bo większa jest dostępność takich kandydatów. Osób rekrutowanych na wysokie stanowiska, spełniających określone wymagania względem doświadczenia czy wykształcenia, będzie znacznie mniej. To pierwsza różnica:rekrutacja menedżerów jest bardziej jakościowa niż ilościowa. Dużo trudniejsze i kosztowniejsze będzie więc dotarcie z nasza ofertą – a właściwie zaproszeniem do rekrutacji – do odpowiedniej ilości potencjalnych kandydatów.
Druga różnica to wstępna selekcja i pierwsze wywiady. Z uwagi na to, że mając wysokie wymagania wartościowych kandydatów prawdopodobnie pozyskamy kilku, a nie kilkunastu, proces rekrutacji powinien być profesjonalny i relatywnie szybki (0,5 – 1,5 miesiąca) by uniknąć utraty dobrego kandydata, zatrudnionego szybciej przez rynek.
Trzecią zauważalną różnicą jest właściwe podejmowanie decyzji. Schemat takiego wyboru powinien być przygotowany przed rekrutacją. Decydenci muszą wiedzieć kogo szukają, jakie cechy i predyspozycje są istotne i jak je zweryfikować. To łatwe tylko z pozoru, bo podjęcie decyzji o zatrudnieniu menedżera to zawsze duże wyzwanie i ryzyko. Nie ma jednej recepty, bo każda firma jest inna, ma inne wymagania, otoczenie, specyfikę. To o co można zadbać, to przygotowanie profesjonalnego, szybkiego i efektywnego procesu rekrutacji.
Jakie błędy w tym procesie popełniają firmy?
Błędy są rzeczą normalną, ważne by się na nich uczyć. Rozróżniłbym dwa typy błędów dewastujących opnie o firmie w procesie rekrutacji: błędy związane z komunikacją z kandydatami i te dotyczące decyzji oraz szybkości samego procesu.
To, co najbardziej szkodzi reputacji firm, to brak szybkiej informacji zwrotnej w rekrutacjach, zwłaszcza po przeprowadzonych wywiadach. Tego kandydaci nie zapominają i często nie chcą mieć do czynienia z taką niesłowną firmą. Innym niezwykle częstym błędem jest brak konsekwencji, bylejakość i wynikający z niej chaos skutkujący utratą kandydatów (bo się zagubili w Outlooku, bo pani Kasia zapomniała zadzwonić do kandydatów i ich umówić).
Trzecim błędem jest stawianie wysokich oczekiwań przy nierealistycznie niskiej ofercie finansowej i socjalnej. Kilka ostatnich przykładów: kandydatka na lidera działu po rozmowie otrzymała zapewnienie o informacji zwrotnej w ciągu 2 tygodni, a firma sobie o niej przypomniała po 2 miesiącach. Kandydatka odrzuciła ofertę. Wysokiej klasy inżynier software o bardzo rzadkiej i pożądanej przez firmę specjalności musiał czekać 4 tygodnie na spotkanie, które zostało w ostatniej chwili przełożone o kolejne 2 tygodnie przez szefa działu. Kandydat wybrał inna ofertę, a ten wakat czekał na innego zainteresowanego kolejne długie miesiące. Szef firmy software oczekuje od kandydatów na liderów działu software dużego doświadczenia i wyjątkowych kwalifikacji oraz zgody na zarobki na poziomie specjalisty, podczas gdy mediana zarobków liderów jest dwukrotnie większa.
Żeby uniknąć tych błędów, poszukiwanie fachowca można powierzyć firmie rekrutacyjnej. W jaki sposób ona rekrutuje specjalistów?
W tej kwestii nie mogę zdradzić zbyt wiele – to nasza tajemnica. Ważne, że przy wyjątkowo trudnych rekrutacjach efektywność działań headhunterów i agencji przeważnie jest większa od starań HR i działów administracji. Gdyby tak nie było, nie istniałby agencje i rekruterzy zewnętrzni. Odpowiadając przewrotnie na pytanie, pozyskujemy kandydatów efektywniej, często w sposób aktywny, docierając do takich, którzy nie poszukują pracy. Szybciej ich procesujemy i lepiej się z nimi komunikujemy, a Klientom prezentujemy crème de la crème – short list – listę kilku (zwykle 2 do 6 osób) wyselekcjonowanych kandydatów, spośród których każdy poradzi sobie na stanowisku.
Czy za pośrednictwem firmy rekrutacyjnej można zatrudnić także fachowca zza granicy i czy w tym wypadku proces rekrutacji zasadniczo się różni?
Tak, choć pracodawcy w Polsce dość sceptycznie podchodzą do expatów (jak nazywa się pracowników z zagranicy). Jeżeli chodzi o pracowników z obszaru Schengen to problemów – poza językowymi – w zasadzie nie ma. Kłopoty z biurokracją mogą się pojawić w wypadku kandydatów spoza UE, gdzie konieczne jest uzyskanie wiz i pozwoleń na pracę.
Na co powinno zwracać uwagę przedsiębiorstwo zainteresowane usługami firmy rekrutacyjnej przy jej wyborze?
Przede wszystkim na to, na ile dana agencja czy rekruter słucha i rozumie potrzeby danego Klienta. Jakie zadaje pytania, jak szybko reaguje i podejmuje działanie. Drugim kryterium jest doświadczenie i referencje. Na trzecim miejscu pozostawiłbym cenę usługi, z takim zastrzeżeniem, by odsiewać oferty najtańsze i najdroższe.
Czy można wskazać branże lub stanowiska (wciąż mowa o stanowiskach wyższych), w których rekrutacja jest szczególnie trudna?
Największym problemem są tacy Klienci, którzy nie udzielają headhunterom informacji zwrotnej. Praca z takim Klientem, niezależnie od branży jest katorgą. Mam spore doświadczenie w kilku branżach (IT, HW, SW, Engineering, RnD, produkcja, logistyka, marketing, e-commerce, finanse, sprzedaż) ale nie mogę mówić o całym rynku, bo go nie znam. Z mojej perspektywy paradoksalnie najtrudniej jest rekrutować na stanowiska kierownicze dla firm dystrybucyjnych, bo ich prezesi podejmują decyzje bardzo zachowawczo i długo, a ich oferta finansowa rzadko zachwyca.
Najtrudniejsze w rekrutacji na stanowiska kierownicze i dyrektorskie są więc takie branże, gdzie oferty nie są rynkowe, a decydent nie szanuje pracy rekrutera.
